Технологии управления удаленными/надомными сотрудниками - обзор


2017. Исследование Мойкруг: 67% специалистов готовы к удалённой работе


Сервис для поиска ИТ-специалистов МойКруг провел исследование рынка удаленной работы в России (на основании своих данных). Оказалось, что 35% вакансий из тех, что размещаются на МойКруге, предлагают удалённую работу в сфере ИТ. При этом, если изучить базу резюме сервиса, то видно, что к удалённой работе готовы 67% специалистов. Налицо явный разрыв между спросом работодателей на удалённую работу и предложением со стороны соискателей на неё. Исследование также показывает, сколько человек сейчас работают удалённо и где, преимущества и недостатки удалённой работы (по мнению работников), какие инструменты удаленной работы чаще всего используются.


2016. Билайн переведет 70% сотрудников на удаленную работу


Оператор Билайн запустил программу оптимизации труда BeeFREE, по которой до конца 2017 года около 70% персонала будет переведено на формат частичной работы вне офиса. Это позволит компании отказаться примерно от трети офисов. Но экономия на аренде - не главная цель BeeFREE. "Главный эффект - научить сотрудников работать на результат, повысить уровень диджитализации компании, а также выиграть битву за таланты - стать более привлекательным и инновационным работодателем" - сказала директор по организационному развитию Билайна Елена Ешилова. По результатам пилотного проекта, 64% сотрудников компании заявили о том, что их производительность при удаленной работе не изменилась, а 22% — что повысилась.


2016. Видео: как построить бизнес только на одних удаленных сотрудниках?


Генеральный директор системного интегратора PinAll Алексей Окара рассказывает, как ему удалось построить компанию с виртуальным офисом, в котором работают только удаленные сотрудники (а их 27 - продажники, айтишники, администрация). Алексей подсчитал, что за счет экономии на офисе, затраты на содержание компании сокращаются в 4-5 раз. Плюс - сотрудники счастливы, что могут не тратить 2 часа в день на поездку в офис. Но как организовать при этом эффективную работу? Об этом - смотрите видео. Для организации работы компания использует онлайн сервисы Битрикс24, Mango Office, bpm'online, Phabricator.


2014. Workestr – облачный сервис для управления мобильными сотрудниками


Workestr - новый сервис, предназначенный для компаний, в которых работает много мобильных сотрудников: мерчандайзеры, торговые агенты, страховые агенты, консультанты, курьеры, водители, интервьюеры, замерщики и т.д. Сервис позволяет создать что-то вроде электронного портфеля внутри смартфона или планшета (пока поддерживается только Android). Вы создаете в визуальном редакторе шаблоны необходимых документов (например, опросник или заявка на поставку товара), ставите мобильному сотруднику задание - сделать все по шаблону, и контролируете как он это делает (или сделал). Кроме простого заполнения полей и галочек можно поручить сотрудникам делать фото, аудиозаписи, выставлять рейтинг, сканировать штрихкоды товаров. Мобильному сотруднику - тоже хорошо. У него в смартфоне - расписание визитов, список заданий, карта, необходимые файлы. Стоимость сервиса - 100 рублей в месяц за сотрудника. За дополнительную плату разработчики создадут электронный портфель специально под ваш бизнес.


2014. Офис – это неэффективно. Но в виртуальном офисе - нельзя молчать


Ребята из компании Alconost, которая занимается переводами и созданием видеороликов, поделились опытом организации виртуального бизнеса (без офиса), в котором у них работает уже 300 сотрудников. Спустя 10 лет после основания фирмы они по-прежнему считают, что офис - это неэффективно. И даже наоборот: отсутствие офиса крайне позитивно сказывается и на производительности сотрудников, и на удовлетворенности клиентов. Конечно, для этого нужно правильно самоорганизоваться и организовать работу сотрудников. И главное (по версии Alconost) - не молчать - постоянно взаимодействовать с удаленными сотрудниками, причем, не для контроля, а для психологической связи (чтобы сотрудники не впали во внутренний кризис). В качестве инструментов для совместной работы компания использует такс-менеджер Trello, Skype, Google Hangouts, Google Drive, Google Sites, Zoho CRM. Подробнее о всем этом читайте в статье.


2014. «Remote: Офис не обязателен» - новая книга об организации удаленной работы от 37Signals


Компания 37signals (которая теперь называется Basecamp) и ее руководитель Джейсон Фрид занимаются не только разработкой SaaS сервисов для совместной работы, но и написанием книг об эффективной организации совместной работы. Наиболее известны Rework и Getting Real. Год назад была анонсирована их новая книга «Remote: Офис не обязателен», посвященная преимуществам и организации удалённой работы. На этой неделе эта книга наконец-то появилась в продаже на русском языке. Создатели Remote с первых страниц ставят перед собой сложную задачу — доказать, что удаленная работа выгодна и для работодателя, и для работника, раскрыв при этом практическую сторону самого дела. В частности, книга рассказывает про такой важный момент, как найм удаленных сотрудников. Руководители найдут здесь в том числе размышления на тему того, когда (и стоит ли) им переводить свой офис или стартап на удаленную работу и как эффективно регулировать его работу.


2013. Видео: как работать удаленно, если вы - директор


Вот она - наша общая мечта - эффективно работать и управлять компанией, находясь дома или в любом другом месте (вне офиса). Мы уже рассказывали о системах телеприсутствия, которые позволяют директору удаленно присутствовать в офисе в виде робота на колесиках. Вспомните Anybots или Botiful например. Но вот ребята из компании Double Robotics (а точнее, их фанаты из Mashable) наиболее правильно представляют себе, какой нужен робот для директора и как он должен работать в офисе. Смотрите это развеселое видео. Кстати, такой робот стоит $2,499 без учета планшета iPad, который на него устанавливается в качестве головы. Но за такое удовольствие - денег не жалко.


2013. Dell хочет чтобы 50% сотрудников работали дома


Разрешать ли сотрудникам работать дома или пусть каждый день ездят на работу? Вот женщины-руководители (наверно) верят в силу живого общения. В начале этого года новая директрисса Yahoo Марисса Мейер решила полностью отказались от модели дистанционной работы, заставив всех сотрудников посещать офис. Затем ее примеру последовала директорша HP Мег Уитман. Увеличилась ли производительность труда в этих компаниях? Не известно. Зато точно известно, что ситуация на дорогах в Силиконовой Долине после этого значительно ухудшилась.  И это стало одной из причин, почему руководство компании Dell решило реализовать новую инициативу, согласно которой до 2020 года 50% сотрудников компании будут работать дома. Если этот план сработает - это будет самый масштабный проект удаленной работы, ведь в Dell сейчас более 100 тыс сотрудников. ***


2013. Workle - как заполучить хороших продажников через интернет


Любой нормальный бизнес должен хорошо продавать свои продукты или услуги. И любой нормальной компании всегда не хватает хороших толковых продажников, знающих особенности конкретного рынка. А на собеседование приходят только какие-то фрики. Для решения этой проблемы давайте обратимся к опыту отечественного стартапа Workle. Workle позиционируется, как первый интернет-работодатель в стране, а фактически является большим страховым/кредитным/туристическим агентством. Workle заключил договора с несколькими крупными банками, страховыми компаниями и туроператорами, и вербует обычных россиян, чтобы те продавали страховки, кредиты и туры (своим друзьям и знакомым). В качестве посредника Workle берет 10-30% от агентского вознаграждения.В общем, это что-то типа сетевого маркетинга 2.0, в котором есть только один "бриллиантовый директор".Но нам интересно другое - как Workle создает своих продажников (агентов)? Он их обучает. Через интернет. Сначала мотивирует, потом обучает, потом тестирует. И только после этого разрешает продавать. Почему бы вашей компании не сделать то же самое? Нет, не заставлять людей продавать ваши продукты своим друзьям. А обучать людей. Создать собственную онлайн академию, как у Workle.Обычно на корпоративном сайте раздел "Работа" / "Карьера" содержит пару страничек со списком вакансий и, может быть, с фотками о том, как хорошо работать в данной компании. Такая тактика направлена только на поиск готовых специалистов, а не на воспитание собственных.Почему бы не сделать серьезный раздел для "бесплатного" обучения всех желающих? Пусть молодые люди изучают то, чем занимается ваша компания. Сделайте обучающие видеоролики, отвечайте на вопросы "студентов", поощряйте их предлагать новые идеи. Разместите тесты.А тем, кто пройдет обучение и тестирование - уже можно предложить работу (в офисе или удаленную). И тогда вы уже будете уверены, что берете на работу человека, который разбирается в особенностях вашего бизнеса. Конечно, бухгалтера или программиста вы так не воспитаете, а вот продажника или маркетолога - вполне возможно.


2012. Что если 50% времени люди будут работать дома?


Американский сайт CarInsurance.org провел небольшое исследование на предмет полезности удаленной работы (из дома, через интернет). Во-первых, почему именно этот сайт (который занимается продажей автостраховок) проводил такое исследование? Конечно в целях маркетинга, но еще и вот почему: работа дома может значительно сэкономить затраты на автостраховку (страховщику :), т.к. работая дома клиенты редко попадают в аварию. Ну а теперь о бонусах для самих работников и их работодателей. Средний американец ездит на работу на машине и тратит на это $1500 в год (на бензин). Соответственно, работая 50% времени дома, можно сэкономить $750. А сколько можно сэкономить времени? Исследование приводит цифру 25 минут в день (109 часов в год), но вероятно, для многих эта цифра может быть намного больше. ***


2009. Удаленная работа в России набирает темпы

В России удаленную работу начали практиковать в 90-х. В 2005 году ее  признавали эффективной 14% руководителей страны (в то же время, в США данный показатель составлял 46%, а в японии 78%). Использование удаленных сотрудников сокращает траты на рабочие места и офисные площади, а также расширяет круг поиска нужных работников, например за счет молодых мам, людей с ограниченными возможностями, специалистов из других городов. Аналитики считают, что доверие работодателей к такой работе будет расти на 5-10% в год. А нынешний финансовый кризис может лишь ускорить эти темпы.Вполне можно считать, что распространение работы в удаленном доступестимулировали работники компьютерной отрасли. По мере распространения вРоссии компьютеров множество программистов, дизайнеров, системныхадминистраторов начали работать в удаленном доступе, выполняя заказысвоих клиентов. Именно компьютеризация страны и появление рунетасделали возможным переход на аутсорсинг представителей самых разных специальностей. Сегодня на«удаленке» можно встретить специалиста по подбору персонала,web-дизайнера, верстальщика, автора заказных текстов,мониторщика-аналитика, юрисконсульта, диспетчера такси, модельера ихудожника - изготовителя коллекционных кукол.С кризисом компании поспешили сократить расходы, и одним из путейстал перевод части сотрудников на удаленный доступ. Но выбирают его идобровольно, четко осознавая свои возможности и свою цену на том илиином рынке труда.Ольга Лапушкина, старший партнер департамента «Финанс» кадровогоцентра «Юнити» считает, что стремление многих работодателейперевести часть сотрудников на удаленный доступ действительносуществует. Хотя назвать это какой-либо глобальной тенденцией до сихпор нельзя. Перевод на «удаленку» характерен по большей части длянебольших компаний. Крупные холдинги по старинке предпочитают отмечатьприсутствие всех работников в офисе. Также стоит разграничивать ивозможные сферы применения удаленных работников. «Например, финансовыйдиректор, работающий на дому, никому не нужен», - отмечает Лапушкина.Похожей ситуация выглядит и на рынке фриланс-услуг. Ими предпочитаютпользоваться руководители небольших организаций, в то время как крупныепредприятия обращаются к специализированным аутсорсинг-фирмам. Помнению Лапушкиной, здесь все завязано на гарантии: крупным компаниямпредпочтительнее заплатить больше денег и получить гарантию компании зарезультат, в то время как за работу и ответственность фрилансера никтопоручиться не может.


2008. Сколько можно сэкономить на удаленной работе персонала?


Особенноостро этот вопрос стоит в условиях финансового кризиса. Главныекандидаты на удаленную работу – технический персонал и работникитворческих профессий: веб-администраторы, модераторы, программисты, атакже дизайнеры, журналисты и редакторы. С каждым годом количество удаленных работников во всем миреувеличивается примерно на 20-30%. Лидерами в этой области являются США,Канада, Финляндия, Дания и Швеция. Например, в Финляндии количествоудаленных работников составляет примерно треть всего работающегонаселения.Удаленное руководство ***


2008. Особенности работы виртуальных рабочих групп

Помнению ученых Карен Собел Лоджески и Ричарда Рейли, географическиерасстояния препятствуют сплочению виртуальных рабочих групп, но не могутсчитаться главным сдерживающим фактором. В своей книге "Объединениевиртуальных коллективов: трансформация лидерства и инноваций вглобальном интегрированном предприятии" они говорят о том, что ключевымфактором при формировании таких коллективов является вопрос доверия:именно доверие объединяет людей и организации в единое целое. Крометого, в виртуальных коллективах необходимо решать проблемы новаторстваи эффективного управления в онлайн проектах.Другойфактор, который, по мнению авторов, необходимо учитывать в виртуальныхколлективах, - это психологическая разобщенность, возникающая прирешении повседневных задач в распределенном рабочем пространстве. Чембольше коллектив, тем труднее входящим в него людям чувствоватьсплоченность, и в результате у работников снижается чувствоответственности.Разумеется,на поведение людей влияют географические факторы. Помимо расстояния,людей разделяют часовые пояса, создающие трудности при составленииобщего расписания и графика работы. Инымисловами, виртуальная работа и виртуальная компания требуют новыхподходов к управлению сотрудниками. При этом необходимо учитывать, что"виртуальная разобщенность", возникающая при взаимодействии удаленныхсотрудников, чревата целым рядом негативных последствий, например:вдвое сокращается количество проектов, выполненных в срок и в рамках согласованного бюджета; на 90% сокращается эффективность инноваций; на 80% падает удовлетворенность сотрудников своей работой; на 83% снижается взаимное доверие; на 65% сокращается четкость распределения обязанностей и ясность поставленных целей.Имеядостаточно богатый опыт работы с удаленными сотрудниками из разныхстран, в Cisco считают, что снизить риск возникновения "виртуальнойразобщенности" можно за счет формирования реалистичных ожиданий у всехчленов коллектива, учета разницы часовых поясов, а также внедрениясоответствующих технологий в офисе и обеспечения ими удаленныхсотрудников. Коммуникационноеоборудование отчасти позволяет решить проблему взаимодействиявиртуальных сотрудников, что в итоге способствует повышениюэффективности всего коллектива.


2008. FairSoftware: создайте свой виртуальный бизнес


Возможно этот новый сервис, FairSoftware, произведет революцию в мире онлайн бизнеса. Хотя он только появился на этой неделе и находится в альфа-версии, но идея, которая лежит в основе может дать начало новой эпохе виртуальных компаний. Идея в том, чтобы сделать возможным создание компании без оффлайн офиса, без бюрократии и без обязательств перед государством. ***


2008. Онлайн проекты требуют новых подходов к управлению сотрудниками


Новые коммуникационные технологиипозволяют создавать и руководить целым виртуальным коллективом. Нопреодолевать время и культурные различия пока еще не удается. Помнению ученых Карен Собел Лоджески и Ричарда Рейли, географическиерасстояния препятствуют сплочению виртуальных коллективов, но не могутсчитаться главным сдерживающим фактором. В своей книге "Объединениевиртуальных коллективов: трансформация лидерства и инноваций вглобальном интегрированном предприятии" они говорят о том, что ключевымфактором при формировании таких коллективов является вопрос доверия:именно доверие объединяет людей и организации в единое целое. Крометого, в виртуальных командах необходимо решать проблемы новаторстваи эффективного управления в виртуальном пространстве. ***


2008. Nortel предлагает экономить на бензине с помощью удаленной работы


Если бы существовал легкий способ сэкономить деньги на бензине и внести вклад в защиту окружающей среды, вы бы им воспользовались? Вы хотите потратить время, которое ежедневно занимает дорога, на нечто более полезное, например, поработать или же провести время с семьей? А как насчет максимальной работоспособности спустя всего пару минут после того, как переодели пижаму? Для всего этого имеется простое решение – дистанционная работа. Реальное распространение практики удаленной работы уменьшает количество машин на дорогах, помогает сэкономить деньги компании и ее сотрудников, при этом повышая их производительность. В условиях постоянного роста цен на топливо и повышения озабоченности состоянием окружающей среды Nortel вновь возвращается к вопросу о более гибком подходе к использованию рабочих мест в офисе и более широкому внедрению практики удаленной работы сотрудников. «Возможность работать из дома с помощью решений унифицированныхкоммуникаций оказала серьезное влияние на мой семейный бюджет икачество жизни, — говорит Эйприл Данфорд (April Dunford), сотрудниккомпании Nortel, работающая удаленным образом. — Существует стереотип,что сотрудники, работающие дистанционно, поздно встают и весь деньпроводят в пижаме. Я этого просто не понимаю. Мой день начинается оченьрано, и я успеваю сделать больше дел. Я могу писать письма,обмениваться сообщениями, устраивать видеоконференции, сидя за кухоннымстолом. Но самое главное, мне не нужно так часто заправлять машину, и ячувствую, что, реже используя автомобиль, я делаю свой маленький вкладв сохранение окружающей среды».В рамках своей программы Integrated Work Environment,ориентированной на мобильность сотрудников, компания Nortel уже 15 летпропагандирует практику удаленной работы как возможность сохранитьравновесие между работой и личной жизнью. Около 80% сотрудников Nortelмогут работать дистанционно, и около 10% работают из дома на постояннойоснове. Вот преимущества, которые получила компания Nortel:Сотрудники, которые работают из дома хотя бы один день в неделю, экономят на бензине около 500$ в год Средидистанционных работников производительность труда в среднем выше на15%, а 94% отмечают увеличение производительности на 15-20% Степень удовлетворенности работой дистанционных сотрудников на 11% выше по сравнению с остальными Экономия компании на аренду офисного помещения для одного сотрудника составляет около 9000$ в год Общая экономия на аренду офисных помещений и электроэнергию составляет около 22 миллионов долларов в год18% сотрудников считают «Гибкость» основным преимуществом работы в Nortel Засчет уменьшения потребления электроэнергии 2500 зарегистрированныхдистанционных сотрудников компании сокращают выбросы углерода на 18 070тонн в годИ вот вы говорите: «Я рад за Nortel, но я не работаю у вас, что мнеделать?» Все что нужно вашей компании – неважно, большой или маленькой– это задуматься о возможности внедрения практики работы удаленнымобразом.В связи с этим Nortel предлагает поделиться своим опытом в этойобласти и предлагает ряд информационных материалов по данной теме:Учебник по дистанционной работеВот учебник, по которому все компании могут помочь своим работникамсократить затраты на топливо, за счет использования дистанционнойработы.ПрограммаДайтесвоим сотрудникам инструкции, как работать дистанционно. Составьтесписок, позволяющий оценить жилищные условия (например, выделенноерабочее место) и образ жизни (например, уход за детьми или забота опрестарелых) Обеспечьте постоянную поддержку ИТ-персонала для дистанционных сотрудников, включая удаленную техническую поддержкуЗадав себе следующие вопросы, начальник и подчиненные могут оценить, нужна ли им дистанционная работа:Какменеджеры поддерживают дистанционных работников? Какие обучающие курсыим нужны для этого? Как можно упростить назначение задач для поддержкиудаленной работы? Какие механизмы обратной связи необходимы? Позволяютли выполняемые задания работать сотрудникам удаленно? Онидисциплинированы и мотивированы? Насколько хорошо они управляют своимвременем? Предпочитают ли они (или того требует род их деятельности)частое личное общение?Дистанционная работа не говорит о том, что сотрудники не будутпосещать офис. Просто делать они это смогут гораздо реже. На основанииэтого:Оцените, сколько офисного пространства у вас есть и сколько вам необходимо? Определите места в офисе, где время от времени смогут работать дистанционные сотрудники, а также места для работы командИнструментыКомпаниям следует рассмотреть возможность развертыванияунифицированных коммуникаций, которые обеспечат дистанционнымработникам необходимые инструменты для более продуктивной работы нетолько дома, но и в офисе.Сегодня новые инструменты унифицированных коммуникаций даютдистанционным сотрудникам еще больше преимуществ в производительности,индивидуализации и совместной работе. Унифицированные коммуникацииобладают функцией присутствия, которая позволяет узнать, доступен лиабонент и каким способом с ним лучше связаться, повышая эффективностькоммуникаций вне зависимости от местоположения.Обеспечьтедистанционных сотрудников программами, предоставляющими надежные услугиVoIP для более экономной голосовой связи. Эти программы также позволяютподключаться к аудио-и видеоконференциям.Дайте сотрудникамтакие инструменты взаимодействия, чтобы они могли одновременно работатьс проектами в режиме реального времени вне зависимости от ихместоположения. Это идеальный вариант для совместной работы сотрудниковмеждународных компания, чьи офисы расположены по всему миру, а нетолько для дистанционных работников.Для того чтобы обеспечить защищенное подключение к корпоративнойсети, компаниям необходимо по умолчанию оснастить каждый настольныйкомпьютер VPN-клиентом.Дистанционныесотрудники – и все остальные пользователи в данном случае – легко могутс помощью Интернет-провайдера (через кабельный модем или DSL)подключиться к VPN-серверу от Nortel или VPN-шлюзу, расположенному напредприятии.Существуют также и другие методы, например Remote Access Manager(RAM) от Nortel – размещаемая служба, позволяющая вашей компании влюбом месте поддерживать сотрудников, которые пользуются услугамиразличных Интернет-провайдеров.Сотрудник может выбрать локальный почтовый протокол POP и инициировать защищенное VPN-соединение к корпоративной сети.Ключевойкомпонент любого решения по удаленному доступу – это брандмауэр. Онпомогает защитить сеть предприятия от заражения незащищеннымикомпьютерами.


2008. Создание и управление виртуальными командами

Крис Найджел создал Wildbit, и вот уже 8 лет работают виртуальной командой над Beanstalk. Он живет в Филадельфии а его команда - по всему миру. Ему точно есть что сказать по поводу виртуальных команд, и он сделал это в данной статье. Меня постоянно спрашивают "Как вы управляете виртуальной командой и, фактически, добиваетесь поставленных целей?". В Wildbit каждый из десяти членов команды работает из дома или из коворкинг центра. Мы разбросаны по четырем странам и многим часовым зонам. Даже с такими условиями мы можем сделать многое и получать удовольствие от нашей работы.До того как написать эту статью, я не слишком задумывался о том как мы работаем в виртуальной среде. Моим первым ответом был - простая практика и много ошибок. Знания добытые из этих ошибок могут быть сведены к трем главным направлениям: люди в команде, процессы управляющие командой и коммуникация. ***


2008. IBM: Доверие – ключ к успешной работе виртуальной команды

Установление доверия между участниками виртуальной рабочей группы является необходимым предварительным условием для того, чтобы люди, работающие вместе, стали командой. К такому выводу пришли участники исследования, проведенного компанией IBM. Коллеги могут строить доверительные отношения разными способами: четко показывая ценность своей работы для других участников команды, демонстрируя готовность постоянно соответствовать заданному уровню, внимательно отслеживая и устраняя неминуемо возникающие в процессе работы проблемы. ***


2007. Эффективное управление виртуальными командами

В век высоких технологий руководителю компании не нужно ограничиватьштат сотрудниками, живущими в одном городе. У него есть возможностьпривлечь к работе над проектом профессионалов из разных регионов,создав виртуальную команду. Впрочем, в этом случае перед менеджеромпроекта встанет сложная задача — наладить эффективное взаимодействиетерриториально удаленных сотрудников и скоординировать их действия. Обэтом корреспондент журнала "Управление компанией" побеседовал с известными консультантами в сфере управленияпроектами — Ларри Батлером и Стивеном Фланнесом «Управление компанией»: Для каких проектов целесообразно создавать виртуальные команды? Стивен Фланнес: Чаще всего виртуальные команды создают дляреализации проектов в сфере высоких технологий. Однако я знаю немалопримеров, когда члены таких команд взаимодействовали с клиентами илизанимались продажами. Все зависит от потребностей компании. «УК»: Какими качествами должен обладать менеджер виртуальной команды? С.Ф.: Прежде всего менеджеру виртуальной команды — и этоособенно важно для устранения конфликтов — нужно быть смелым. Емунельзя закрывать глаза даже на малейшие неувязки в команде. Наоборот —он должен поднимать на поверхность и выносить на обсуждение любыепроблемы. Иначе он лишится уважения и доверия подчиненных, а успех всейработы может оказаться под угрозой. Ему также необходимо хорошо разбираться в сфере межличностныхкоммуникаций: уметь ставить открытые вопросы, удерживать дискуссию взаданных рамках и находить новые точки зрения на проблемы, владетьнавыком активного слушания. Менеджер, работающий с виртуальнойкомандой, должен чувствовать людей и подбирать подход к каждому — дажев режиме телефонных переговоров.Ларри Батлер: Я считаю, что критически важное качество дляменеджера виртуальной команды — это способность «слушать, но незаслушиваться». Если только то и делать, что слушать, то обсуждениепроекта может уйти в сторону. «УК»: С какими проблемами чаще всего сталкивается менеджер виртуальной команды? С.Ф.: Непонимание — самая распространенная проблема. Люди могутпо-разному понимать одно и то же решение, принятое на собрании команды.Внешне это незаметно: совещание прошло, на нем вроде бы принялирешение, после чего каждый занялся делом. Однако спустя некоторое времяоказывается, что каждый пошел «своим путем». Поэтому, чтобыудостовериться, что на совещании действительно было достигнутопонимание, под конец виртуальной встречи менеджеру нужно обязательноподвести итоги и озвучить принятые решения. К примеру, так: «Я понял,что мы решили сделать такие-то шаги. Я прав?» Если кто-то из членовкоманды скажет, что понимает принятые решения по-другому, обсуждениенужно возобновить, а затем вновь подвести черту. И продолжать этотпроцесс до тех пор, пока все участники встречи не согласятся с тем, какозвучивает решение менеджер. Только так руководитель сможет бытьуверен, что, скажем, его подчиненный из Одессы действительно согласилсяс предложением своего коллеги из Киева. Еще одна проблема — как работать со «сложными» сотрудниками? Например стакими, которые любят очень много говорить на совещаниях. В этом случаеедва ли будет корректным постоянно обрывать человека — лучше позвонитьему заранее и сказать: «Я ценю то, что ты вносишь большой вклад вобсуждение. Но я бы попросил тебя помочь мне уговорить высказаться назавтрашнем совещании других членов команды — тех, кто обычноотмалчивается». Тогда у подчиненного появится позитивная мотивацияговорить меньше. Л.Б.: Распространенная проблема заключается в том, что иногдарешения на самом деле принимаются не всей виртуальной командой, асотрудниками головного офиса. Если, скажем, три члена команды работаютв центральном офисе, а остальные разбросаны по всей Украине, то ничтоне мешает этой небольшой группе общаться между собой в любое время идоговариваться о каких-то действиях без ведома остальных сотрудников. Врезультате в виртуальной команде образуется подкоманда, а это можетбыть опасным для проекта. Порой случается и так, что на совещаниипринимается одно решение, а потом члены команды из центрального офиса,лично беседуя с менеджером, его меняют. Менеджеру обязательно нужноотслеживать такие ситуации и не допускать возникновения неформальныхподкоманд. «УК»: Разве менеджер может запретить сотрудникам головного офиса общаться между собой помимо общекомандных встреч? С.Ф.: Конечно, запретить нельзя, но можно, к примеру, установитьправило: все важные вопросы обсуждаются только в присутствии всехчленов команды. «УК»: Как наладить эффективную коммуникацию в виртуальной команде? О чем надо позаботиться в первую очередь? С.Ф.: Прежде чем команда начнет работать как единое целое,необходимо создать устав проекта. Он должен включать принципы и правиласотрудничества и взаимодействия членов команды. В этом документе надочетко определить порядок обсуждения повестки дня на виртуальныхсовещаниях: скажем, будут ли они жестко структурированными илиприемлема также открытая беседа, в ходе которой каждый можетвысказаться в любой момент по любому вопросу. Нужно также обязательно обсудить заранее и описать в уставе процедуруразрешения конфликтов. Это очень сложный аспект управления виртуальнымикомандами и очень опасная ловушка. Ведь менеджеру гораздо сложнееустранить конфликт между сотрудниками, находящимися в разных городах,чем между сидящими в соседних кабинетах. Л.Б.: Не лишне будет записать в уставе признаки, по которымкоманда может понять, что назревает конфликт. Это очень полезно —обсудить все вопросы, которые могут появиться при возникновенииконфликтной ситуации (к примеру: кто будет инициировать разрешениеконфликта; как должны будут действовать его участники), еще до того,как команда начнет работать. Также заранее нужно договориться одействиях команды в том случае, если один из ее членов «собьется спути» — тогда будет на что сослаться, если возникнут проблемы. А вообще, надо подчеркнуть: то, как именно будет разрабатываться устав,может оказаться критическим для успеха проекта. Я считаю, чтоучаствовать в этом процессе должны все члены виртуальной команды. Еще один очень полезный инструмент для налаживания коммуникации —веб-страница проекта. На ней обязательно нужно разместить устав проекта(чтобы сотрудники никогда не забывали о нем и при необходимости моглиперечитать) и постоянно сообщать о том, что происходит в головном офисеи как идет работа у сотрудников на местах. Можно вывесить на сайтефотографии всех членов команды и краткие рассказы о них — чтобы людипредставляли себе своих коллег. «УК»: Можно ли в принципе формализовать процесс разрешения конфликта? С.Ф.: Скорее всего тут вы не сможете учесть всех обстоятельств,но, если максимально полно описать процедуру проведения виртуальныхсовещаний и принципы работы команды, менеджеру будет гораздо прощеуправлять своими сотрудниками. При возникновении конфликта всегда можнобудет сказать подчиненным: «Помните, мы договорились работать потаким-то принципам? Давайте не будем их нарушать». «УК»: Чем отличается разрешение конфликтов в виртуальных и обычных командах? Л.Б.: По сути, принципы здесь одни и те же. Однако в работе свиртуальными командами применять их гораздо сложнее. Ведь менеджер не всостоянии прочитать язык жестов, увидеть выражение лица сотрудника — азначит, получает неполную информацию. Частично эту проблему можноустранить с помощью видеоконференций. Если же такой возможности нет,руководителю крайне необходимо наладить эффективный механизм полученияобратной связи от членов своей виртуальной команды. «УК»: Как менеджер помогает членам виртуальной команды достичь компромисса? С.Ф.: Прежде всего он должен быть очень активным. Ему придетсяобзвонить всех участников конфликта, поговорить с каждым в отдельностии выслушать все точки зрения на сложившуюся ситуацию. Затем нужнообсудить конфликт на собрании, не допуская взаимных нападокподчиненных. В завершение встречи можно сказать: «Я выслушал вас всех исчитаю, что проблема заключается в том-то. Вот какие действия я могупредложить, чтобы устранить возникшее противоречие. Попробуйте сделатьэто, а затем мы вернемся к обсуждению». Когда конфликт будет исчерпан,надо подвести итоги, обязательно отметив, какие уроки можно извлечь изэтой ситуации. А вот какой прием использовал один наш клиент, менеджер проектов, дляпредотвращения конфликтов. Все совещания он начинал с того, чтопредлагал каждому участнику в течение двух минут высказать все, что тотсчитает нужным. Ведь если люди знают, что на совещании они всегдасмогут рассказать о том, что их беспокоит, многие потенциальноконфликтные моменты можно будет предотвратить и тем самым избежатьболее серьезных проблем. Кроме того, такое «вступительное слово»поможет участникам совещания «разогреться» для дальнейшего обсуждения исделать атмосферу более теплой. Думаю, такой прием стоит практиковатьпостоянно. «УК»: Какие ошибки чаще всего допускают менеджеры виртуальных команд? С.Ф.: Первая распространенная ошибка менеджеров — отсутствиеустава. Вторая — позволять конфликту расти и развиваться. Третья —пассивность на совещании. Менеджеру виртуальной команды ни в коемслучае нельзя пускать обсуждение на самотек. Его обязанность —проследить, чтобы члены команды фокусировались на основной задаче и неотвлекались на второстепенные, а то и вовсе не касающиеся дела вопросы.Конечно, здесь необходимо выдерживать разумный баланс, избегая излишнейжесткости. «УК»: Каким образом контролировать сотрудников виртуальной команды? С.Ф.: Я считаю, что не нужно делать акцент на контроле. Менеджердолжен доверять подчиненным. По мнению некоторых руководителей, еслиони видят, что человек сидит за рабочим столом с девяти до шести спонедельника по пятницу, то он работает хорошо. Я не думаю, что этоправильно. Если члены виртуальной команды самомотивированны и умеютработать как цельный коллектив, то достаточно будет регулярнооговаривать на совещаниях сроки, к которым нужно предоставлять те илииные результаты работы. Менеджера не должно беспокоить то, что делаютчлены его виртуальной команды в каждый конкретный момент. Ему нужнознать, что, например, к пятнице должны быть решены такие-то задачи ирезультаты будут отвечать утвержденным командой критериям качества. Акогда именно сотрудник будет выполнять свою работу — в два часа ночиили в воскресенье днем — не важно. Л.Б.: Менеджеру нужно оговаривать с командой не только конечнуюцель, но и промежуточные результаты, которые могут быть качественнымиили количественными, а также составить расписание и установить конечныесроки. Необходимо, чтобы члены команды понимали, почему важно получатьпромежуточные результаты к тому или иному сроку, и видели, как ихработа помогает достижению общей цели. «УК»: Как мотивировать членов виртуальной команды? Л.Б.: Если сотрудники понимают, что играют важную роль вкоманде, что к ним прислушивается руководство, и верят в конечную цельпроекта, проблем с мотивацией не будет. С.Ф.: Некоторые могут чувствовать себя изолированными отколлектива, потому что они привыкли ходить на работу, видеть своихколлег, пить с ними кофе и общаться. Это означает, что такие люди плохоприспособлены к работе в виртуальной команде, и мотивировать их оченьсложно — если вообще возможно. Здесь скорее нужно вести речь не омотивации, а о правильном подборе сотрудников. В виртуальной командемогут работать те, кто предпочитает автономность, свободу и желает самраспоряжаться своим временем. И если менеджер предоставит им такуювозможность, этого будет достаточно, чтобы их мотивировать. «УК»: Считается, что в традиционных командах должен бытьопределенный баланс сотрудников разных типов: например, интровертов иэкстравертов и т.д. А каким должен быть оптимальный состав виртуальнойкоманды? С.Ф.: В виртуальной команде может быть больше интровертов, потому что именно таким людям комфортнее работать на расстоянии. Л.Б.: Я бы сказал, что все зависит от целей команды. Например,если перед ее членами стоят задачи, которые нужно решать очень быстро,оптимальный состав один (преимущественно — сотрудники, мыслящиекатегориями «здесь и сейчас» и предпочитающие решать конкретныепроблемы). А если цели носят стратегический характер, то в командедолжны преобладать люди, которые умеют замечать тенденции, смотреть вбудущее. «УК»: Почему одни команды преуспевают, а другие нет? Каков Ваш рецепт успеха? Л.Б.: По-моему, ключ к успеху команды — это правильный выборчеловека на должность менеджера проекта. Руководителю компании нужночетко представлять себе, чего он хочет добиться, и уже исходя из этогоподбирать специалиста. Менеджер проекта должен быть лично заинтересованв достижении поставленных перед командой целей. Все остальное менееважно, потому что только сильный лидер может сделать команду успешной. С.Ф.: Я считаю, что менеджер проекта должен бытьпоследовательным, его слова и действия не должны расходиться. Без этого— каким бы удачным ни был состав команды и какими бы класснымиспециалистами ни были входящие в нее люди — успеха не будет. Помимо этого, менеджеру нужно быть профессионалом в разрешенииконфликтов и фокусироваться не на технической стороне командной работы,а на индивидуальном подходе к каждому подчиненному. В частности, дляменеджера проекта важно объяснять сотрудникам, почему и зачемвыполняется этот проект. Ведь если члены команды находятся в разныхгородах, то они, как правило, сосредоточены только на своих участкахработы и не видят, как все это может стать единым целым. Чем большеменеджер будет говорить с сотрудниками о важности и взаимосвязивыполняемых ими заданий с работой всего коллектива, тем выше будет ихмотивация. Ни в коем случае нельзя ограничиваться одной беседой на этутему в самом начале проекта. Об этом менеджер должен напоминать каждыйраз, когда ему кажется, что кто-то из подчиненных слишком углубился всвой участок работы и потерял связь с проектом. ***


2007. Виртуальные команды: рецепт успеха


В мире все больше рабочих задач выполняется командами сотрудников, которые редко встречаются лично или вообще не знают друг друга в лицо. Учитывая огромные инвестиции корпораций в развитие внутренних коммуникаций и сетей, едва ли можно удивляться росту числа так называемых виртуальных команд. Организация удаленной работы коллег или встреч с партнерами, проживающими в разных уголках планеты, с технической стороны больше не является проблемой.Однако на практике мы зачастую сталкиваемся с неожиданными препятствиями. Среди них можно выделить разницу часовых поясов, снижающую скорость взаимодействия; культурные особенности и традиции участников команды, незнание которых может привести к недоразумениям и сбоям в работе. У коллег, которые не встречаются лично для обсуждения рабочих моментов, зачастую не возникает того взаимопонимания, которое присуще командам, работающим в одном офисе. А это немаловажное условие для создания благоприятной атмосферы внутри коллектива и высокой эффективности деятельности.Итак, было замечено, что электронные коммуникации позволяют командам, рассеянным по всему миру, совместно работать над одним проектом. Тем не менее участники виртуальных команд часто могут сталкиваться с недостатком взаимопонимания, что усугубляется физической отдаленностью друг от друга, разницей во времени и менталитете. Справиться с этими проблемами существенно помогают различные онлайн-инструменты, например, социальные сети, позволяющие собрать вместе необходимых для работы над проектом специалистов, знакомых друг с другом. Недавнее исследование виртуальных команд в транснациональных компаниях - в составе команды от 4 до 200 человек – выявило, что многие из них столкнулись с аналогичными проблемами и в какой-то момент были на грани распада и провала проекта. Другие команды наоборот показывали высокие результаты работы, а их участники были полны энергии и инновационных идей.Почему одни виртуальные команды процветают, а другие не выдерживают и распадаются? Ответ на этот вопрос крайне важен для многих компаний, поскольку все больше сотрудников возмущаются необходимостью часто летать в разные точки планеты, ссылаясь на здоровье или личную жизнь, чтобы попасть на деловое совещание. Поэтому обнаружение способа, как сделать работу виртуальных команд лучше, позволит повысить производительность работников и эффективность бизнеса в целом.Исследование началось с изучения деятельности успешных виртуальных команд во многих компаниях, включая BP PLC, Nokia, Ogilvy & Mather, отдельных подразделений WPP Group PLC. Кроме того, группа специалистов из London Business School исследовала работу более чем 1500 участников и лидеров 55 виртуальных команд из 15 европейских и американских транснациональных корпораций. Благодаря полученным результатам можно выделить общие черты и методы работы успешных виртуальных команд и их участников.10 основных правил организации эффективной работы виртуальной команды1. Инвестируйте в онлайн-ресурс, где участники смогут быстро узнать друг другаОдна из основных проблем большинства виртуальных команд – невозможность из-за физической отдаленности познакомиться с другими участниками команды и узнать, какой вклад каждый их них вносит в проект. Использование таких онлайн-инструментов, таких как социальные сети, объединяющие, например, студентов колледжей и университетов и позволяющих многое узнать друг о друге, в этом случае может действительно помочь. Исследование показало, что этот метод зачастую незнаком тем, кто закончил университет много лет назад, но он может быть чрезвычайно мощным инструментом при организации деятельности виртуальных команд. Основатель рекламной компании Ogilvy & Mather Дэвид Огилви в свое время акцентировал внимание на получение знаний внутри компании. Более десяти лет назад он инвестировал в развитие внутрикорпоративного интернет-сообщества, которое он назвал Truffles («Трюфели»). Он был уверен, что люди должны искать знания с такой же энергией и энтузиазмом, как свиньи трюфели в лесах Франции.Truffles позволяет получить доступ к различным проектам и базе данных знания компании. Ресурс позволяет сотрудникам компании не только обсудить текущую работу и получить справочную информацию, но и объединяться на форумах в зависимости от интересов.2. Выберите несколько участников команды, которые уже знают друг другаВиртуальные команды с большей долей вероятности будут производительны, если они будут включать людей, которые уже знакомы. Так называемые отношения наследия являются основополагающими для быстрого построения взаимосвязи между участниками команды. Однако будьте осторожны: если большинство людей уже знает друг друга, деятельность команды могла стать предсказуемой и неинновационной. В этом случае новые коллеги могут привнести искру в работу и предложить свежие идеи. 3. Найдите «коммуникаторов» и постарайтесь, чтобы они составили по крайней мере 15% команды«Коммуникаторы» - люди, которые в результате своих индивидуальных способностей, навыков или предыдущей работы имеют много связей с полезными людьми вне команды. Например, в BP есть не одна история о том, как коллеги из различных подразделений благодаря деятельности «коммуникаторов» смогли объединиться для работы над общим проектом.Но будьте внимательны: наличие слишком многих «коммуникаторов» рискует дать команде переизбыток внешних связей, из-за чего она может потерять чувство идентичности и общности целей. 4. Взращивайте «коммуникаторов» как неотъемлемую составляющую всех процессовСвязующая роль, которую играют «коммуникаторы», - не только в виртуальных командах, но и в компании в целом - является настолько важной, что корпорации должны следить за постоянным наличием этих людей. В Nokia, например, необходимость выполнения самых разнообразных задач подвигает сотрудников к расширению личных связей. В итоге каждый работник постоянно общается по крайней мере с 10 людьми за пределами своего подразделения.Увеличение количества «коммуникаторов» в компании поможет гарантировать при создании новой виртуальной команды, что по крайней мере некоторые из ее участников встречались прежде.5. Разбейте работу над проектом на этапы таким образом, чтобы завершение одного из них чрезмерно не зависело от степени выполнения другого Виртуальная команда за счет проживания ее участников в различных частях света имеет потенциальное преимущество в виде круглосуточной работы над проектом. В Nokia участники команды из Хельсинки передают работу в конце дня своим американским коллегам. Но координирование работы с учетом разницы часовых поясов может превратиться в постоянную проблему. Многие команды увязают в том, что одним из участников приходиться ждать других, чтобы закончить задачу. Одна группа может работать быстрее другой, и об этом необходимо помнить.Если это возможно, назначьте такие задачи для участников команды, находящихся в разных частях планеты, которые позволят им продвигаться вперед в собственном темпе. В зависимости от типа работы, пробуйте планировать каждый этап работы так, чтобы вклады от групп или участников с различным местоположением могли быть собраны в единое целое к моменту завершения работы над этапом. 6. Создайте веб-сайт, где участники команды смогут обмениваться идеями и вдохновлять друг другаБольшинство сильных виртуальных команд имеют отдельное рабочее онлайн-пространство, доступ к которому все участники могут получить 24 часа в сутки. Это поможет участникам команды, работающим относительно независимо, время от времени отслеживать продвижение работы друг друга, решать текущие проблемы и понимать, что делают другие группы.Выгода разработки собственного сайта кажется абсолютно очевидной, но удивительно, лишь немногие из виртуальных команд на практике используют эту возможность.7. Поощряйте частое общение участников команды, но не принуждайте к обязательным сборам Участники успешных команд часто общаются друг с другом. При этом способ может быть самым разным: от программы типа ICQ до голосовой или электронный почты. Чтобы не засорять друг другу почту, в ВР установлены определенные правила: кто и какое письмо должен получить, кто стоит в копии и сколько времени положено на ответ.Точно так же несколько простых правил могут быть применены к сборам команды. Чтобы собрать участников в нужный момент, порой требуются немалые усилия. Этого можно избежать, если в команде будет царить атмосфера доверия и доброжелательности, которая создается в том числе при постоянном «электронном» контакте участников.8. Поручайте только те задачи, которые являются интересными и стимулирующими Поскольку деятельность виртуальных команд часто не контролируется, задачи, поставленные перед участниками, должны их стимулировать и бросать им вызов, иначе есть риск распада команды под весом незаинтересованности в работе. В результате исследования было обнаружено, что одна из основных причин распада команды и провала проекта в целом - то, что участники не находят работу интересной. Все меньше и меньше инновационных идей появляется на сайте, затем участники начинают пропускать совещания и запускать работу.9. Гарантируйте, что задача является значащей для команды и компании в целом В идеале миссия виртуальной команды должна быть созвучной ценностям каждого ее участника - и как человека, и как профессионала, который хочет развивать свои навыки - и иметь ясное значение для компании. Осознание важности работы подвигает к увлеченному ее выполнению, предложению разных свежих идей и «зажиганию» команды в целом. Примером тому может служить широко известные результаты деятельности двух виртуальных команд: сотрудничество, которое привело к появлению онлайн-энциклопедии Wikipedia, и создание Linux, операционной системы с открытым исходным кодом. 10. При построении виртуальной команды ищите как можно больше добровольцевПример Wikipedia и Linux показал, что виртуальные команды процветают, когда они состоят из добровольцев с ценными навыками, людей, которые своей готовностью присоединиться к команде уже доказали свою заинтересованность в проекте.


2007. Управление коммуникациями в онлайн проектах

Спецификой инфокоммуникационного менеджмента (ИК-менеджмента) является управление совместной деятельностью пространственно разделенными коллективами людей, которые порой даже никогда не увидят друг друга. Они могут находиться на разных континентах и быть связанными между собой только соответствующей ИК-технологией. Такая «особенность» столь сильно изменяет традиционные представления обо всех процедурах менеджмента, что требует проведения специальных исследований. Особую актуальность проблеме ИК-менеджмента в большинстве экономически развитых стран в последние годы создает бурный рост числа виртуальных организаций. Причиной такого явления можно назвать значительное увеличение количества пользователей сети Интернет. К середине 2001 г. большинство федеральных ведомств США представили отчеты о возможности перевода четверти своих служащих на работу в течение нескольких дней в неделю, не выходя из дома. При этом ежегодно планируется увеличивать число таких служащих на 25%. Координация массового внедрения телеработы и преодоления бюрократического сопротивления возложена в США на Департамент по управлению персоналом (Office Of Personnel Management – OPM). ***


2007. Менеджерам пора меняться

Исследование "Менеджмент завтрашнего дня", проведенное британским институтом Henley Management College среди 35 HR-директоров, привело к некоторым очевидным выводам:- Компании будут все больше и больше использовать удаленный труд чтобы повысить эффективность бизнеса ***


2006. huddle - MySpace для работы


К сожалению пока этот сервис не запущен, но обещают вот-вот - в ноябре. Интересна сама идея. Сами разработчики сравнивают huddle с суперпопулярной социальной сетью MySpace. Только MySpace - для тех, кто хочет поразвлечься, а huddle - для тех, кто хочет сделать что-то полезное. Как в любой социальной сети у каждого участника есть профайл, где он может написать о себе, залить свою фотку, заполнить какую-нибудь анкету (т.е. расхвалить себя, чтоб его приглашали в интересные проекты). Кроме того, это позволит участникам виртуальных коллективов узнать больше друг о друге.Очевидно, в сервисе будут доступны инструменты для поиска людей и болтовни о том - о сем. Ну а когда люди со схожими интересами найдут друг друга, к их услугам будет укромное оборудованное место для реализации их идей. Функциональность этого места разработчики решили сравнить не с кем-нибудь, а с SalesForce и Microsoft SharePoint. И из этого сравнения оказывается, что SalesForce по сравнению с huddle - это просто записная книжка. Вот список фич:- Задачи и оповещения о выполненных задачах ***


2006. Создай свой виртуальный офис

В то время, как все ожидали взрыва числа удаленных работников, взорвалось нечто намного более важное: Виртуальные компании - бизнесы вне четырех стен. Такие компании дают возможность предпринимателям начать бизнес с нуля без капиталовложений, а кроме того, жить в ритме, который им больше нравится."Повидимому начинается эпоха виртуальных бизнесов" - пишет Анита Кэмпбелл, основательница Small Business Trends. "Забудьте о трех ребятах в гараже - так начинали наши предки. Теперь это три парня, живущие в разных частях страны, каждый в своем домашнем офисе или с ноутбуком на заднем сиденье порша."Идеальное сочетание факторов создает отличные условия для появления большого числа виртуальных бизнесов:1. Люди все чаще покидают обычную офисную работу чтобы получить больше контроля над своим временам.2. Технологии для совместной работы в интернете становятся настолько дешевыми и простыми в использовании, что любой чайник может создать виртуальную рабочую среду.3. Розничная торговля становится виртуальной. Вы можете легко торговать на eBay или создать магазин на Amazon.4. Выросла популярность удаленной работы. Все больше компаний, таких как Sun Microsystems понимают, что удаленные сотрудники более счастливы, лояльны, экономичны и продуктивны. Поэтому удаленная работа даже приветствуется.Эти тенденции означают, что сейчас намного легче работать в виртуальной компании или создать свою. Выгоды - гибкость по времени и эффективность. Отрицательный фактор - трудности с управлением рабочими группами.Деннис Янг работает в Techdirt, виртуальной компании, которая подготавливает ежедневные новости и аналитику для клиентов. Хотя он не сидит в офисе со своими сотрудниками, одиноким его назвать нельзя. Для него нормально вести сразу семь дискуссий одновременно с использованием мессенджера. Он может делать это например в комнате своей бабушки. "Несмотря на то, мы можем использовать бесплатную IP-телефонию, мы предпочитаем не делать этого, т.к. тогда невозможно будет разговаривать с несколькими клиентами одновременно" - говорит Янг.В виртуальном офисе Techdir зависают 14 сотрудников. Раз в неделю они устраивают совещание с помощью вэб-конференции.На сегодняшний день большинство виртуальных работников - молодые люди. Им не нужно объяснять, что такое Skype и они привыкли к виртуальному общению. Для них работа в виртуальной компании - это гармоничное продолжение жизни в виртуальной среде сообществ и социальных сетей.


2006. Комментарии к отчету Cisco о психологии в виртуальных рабочих группах

Спешу прокомментировать предыдущий пост об отчете Cisco о психологии в виртуальных рабочих группах, а то создается впечатление, что нуегонафиг создавать виртуальные проекты. Понятно, что основным мессаджем отчета Циски было "не ограничивайтесь имейлом, используйте IP-телефонию и вэб-конференции от Cisco". Вообще отчет сделан в лучших традициях занудных западных книг по менеджменту, в которых перетирается то, что итак понятно, а конкретных рекомендаций минимум. Вот этот минимум из отчета: ***


2006. Отчет Cisco: онлайн общение снижает уровень доверия в коллективе

В условиях глобализации и развития телекоммуникаций многие компании начали создавать у себя виртуальные коллективы, где работники территориально могут находится в разных городах или даже странах. В тоже время исследование, проведенное телекоммуникационной компанией "Cisco", показывает, что такие коллективы зачастую работают над проектами с меньшим успехом, чем рабочие группы, сконцентрированные в одном офисе: постоянное общение по электронным каналам снижает уровень доверия в коллективе.Как сообщили в пресс-службе "Cisco", в ходе исследования специалисты-психологи обратили внимание на факторы, расшатывающие взаимное доверие в виртуальных "командах". Обмен данными по электронным каналам иногда занимает в 4 раза больше времени, чем обмен информацией того же объема при личном общении. Кроме того, с помощью невербальных средств (мимики, жестов и т.п.) передается до 63% так называемой "социальной информации". Взаимное доверие в виртуальных коллективах страдает, прежде всего, потому, что собеседники невидимы друг для друга и им не хватает "социального общения".Такие коллективы часто преувеличивают культурные различия. Многонациональному коллективу требуется до 17 недель, чтобы добиться эффективности и сплоченности, характерной для более однородных рабочих групп. Люди, принадлежащие к так называемым "контекстным культурам" (Азия, Южная Америка, Ближний Восток и, в меньшей мере, Франция, Испания и Греция), не любят открыто выражать свои мысли и чувства, тогда как лица, воспитанные в "неконтекстной культуре" (Северная Америка и большинство европейских стран), не видят в этом ничего плохого. В результате люди "контекстной культуры" часто воспринимают своих "неконтекстных" коллег как "болтунов, работающих на внешний эффект". В свою очередь, "неконтекстные" сотрудники считают "контекстных" скрытными и несговорчивыми людьми.


2006. Пять принципов работы с виртуальными командами

Вам только что стало ясно, что первая очная встреча по проекту в силу непреодолимых обстоятельств потребует слишком больших транспортных расходов, поэтому ее проще отменить. Тем не менее проект важен как никогда. Участники команды – в офисах, разбросанных по всей стране. Они ни разу не встречались, не видели и не слышали друг друга, но они должны работать сообща. Ваша задача – сплотить их. Даже менеджеры, преуспевшие в командообразовании в реальной обстановке, могут впасть в отчаяние от задачи создания виртуальной команды. Тем временем необходимость в умении создавать сильную динамичную команду из людей, которые никогда не видели друг друга, быстро растет. А помогут вам в этом пять главных неотъемлемых компонентов.Communicate – Общайтесь ***


2006. Обновилась система удаленного доступа GoToMyPC

Компания Citrix Systems выпустила обновленную версию системы для  удаленного доступа к ПК через Internet - GoToMyPC 5. Как заявляют в компании, скорость работы системы возросла в 4 раза по сравнению с предыдущими версиями. Новая версия предоставляет пользователям средства мониторинга для самостоятельной диагностики скорости подключения и оценки текущего уровня производительности. GoToMyPC 5 реализует быстрый перенос файлов и папок с одного компьютера на другой методом push, обеспечивает постоянный безопасный доступ к вложенным в письма файлам, поддерживает работу на экранах нескольких мониторов, подключенных к одному ПК. Безопасность удаленного доступа базируется на 128-разрядном шифровании AES.


2005. Виртуализация малого бизнеса - необходимость

Аналитики AMR Research убеждены, что предприятия малого и среднего бизнеса способны на равных конкурировать с крупными компаниями, если последуют трем советам. Первый совет - Виртуализация компании. Аутсорсинг для малого предприятия — не средство снижения расходов, аметод обретения недостающих функций, таких как управление сайтомэлектронной коммерции, логистикой или складским хранением. Начните сбухгалтерии, подумайте также об аутсорсинге управления заказами,контакт-центра, возможно, даже производственной деятельности — всего,что не относится к основной специализации.Также малому бизнесу необходимо модернизировать базовые бизнес-приложения. Модернизация необходима в условиях массового перевода цепочек поставок на механизмы межсистемных связей в целях повышения эффективности обмена заказами, управления запасами и прогнозирования спроса.И третье - необходимо сделать инфраструктуру сервис-ориентированной. Внедрив XML и Web-сервисы, предприятие сможет относительно недорого объединить свои системы, а затем связать их с сетями поставщиков и тесно интегрировать с бизнес-процессами партнеров и клиентов. Более того, как следствие, в дальнейшем будет дешевле обходиться и изменение собственных бизнес-процессов. При этом начальные вложения, которые составят несколько десятков тысяч долларов, позднее себя с лихвой окупят.


2005. Что такое Биотиминг?


Сегодняшние виртуальные бизнес-команды, по всей видимости, не способны полностью использовать широкие возможности, предлагаемые интернетом - легким доступом к информации и средствами коммуникаций и сотрудничества в режиме реального времени. Сегодняшние онлайн-проекты все еще находятся в тискахследующих проблем: ***