Эффективное управление виртуальными командами

В век высоких технологий руководителю компании не нужно ограничиватьштат сотрудниками, живущими в одном городе. У него есть возможностьпривлечь к работе над проектом профессионалов из разных регионов,создав виртуальную команду. Впрочем, в этом случае перед менеджеромпроекта встанет сложная задача — наладить эффективное взаимодействиетерриториально удаленных сотрудников и скоординировать их действия. Обэтом корреспондент журнала "Управление компанией" побеседовал с известными консультантами в сфере управленияпроектами — Ларри Батлером и Стивеном Фланнесом «Управление компанией»: Для каких проектов целесообразно создавать виртуальные команды? Стивен Фланнес: Чаще всего виртуальные команды создают дляреализации проектов в сфере высоких технологий. Однако я знаю немалопримеров, когда члены таких команд взаимодействовали с клиентами илизанимались продажами. Все зависит от потребностей компании. «УК»: Какими качествами должен обладать менеджер виртуальной команды? С.Ф.: Прежде всего менеджеру виртуальной команды — и этоособенно важно для устранения конфликтов — нужно быть смелым. Емунельзя закрывать глаза даже на малейшие неувязки в команде. Наоборот —он должен поднимать на поверхность и выносить на обсуждение любыепроблемы. Иначе он лишится уважения и доверия подчиненных, а успех всейработы может оказаться под угрозой. Ему также необходимо хорошо разбираться в сфере межличностныхкоммуникаций: уметь ставить открытые вопросы, удерживать дискуссию взаданных рамках и находить новые точки зрения на проблемы, владетьнавыком активного слушания. Менеджер, работающий с виртуальнойкомандой, должен чувствовать людей и подбирать подход к каждому — дажев режиме телефонных переговоров.Ларри Батлер: Я считаю, что критически важное качество дляменеджера виртуальной команды — это способность «слушать, но незаслушиваться». Если только то и делать, что слушать, то обсуждениепроекта может уйти в сторону. «УК»: С какими проблемами чаще всего сталкивается менеджер виртуальной команды? С.Ф.: Непонимание — самая распространенная проблема. Люди могутпо-разному понимать одно и то же решение, принятое на собрании команды.Внешне это незаметно: совещание прошло, на нем вроде бы принялирешение, после чего каждый занялся делом. Однако спустя некоторое времяоказывается, что каждый пошел «своим путем». Поэтому, чтобыудостовериться, что на совещании действительно было достигнутопонимание, под конец виртуальной встречи менеджеру нужно обязательноподвести итоги и озвучить принятые решения. К примеру, так: «Я понял,что мы решили сделать такие-то шаги. Я прав?» Если кто-то из членовкоманды скажет, что понимает принятые решения по-другому, обсуждениенужно возобновить, а затем вновь подвести черту. И продолжать этотпроцесс до тех пор, пока все участники встречи не согласятся с тем, какозвучивает решение менеджер. Только так руководитель сможет бытьуверен, что, скажем, его подчиненный из Одессы действительно согласилсяс предложением своего коллеги из Киева. Еще одна проблема — как работать со «сложными» сотрудниками? Например стакими, которые любят очень много говорить на совещаниях. В этом случаеедва ли будет корректным постоянно обрывать человека — лучше позвонитьему заранее и сказать: «Я ценю то, что ты вносишь большой вклад вобсуждение. Но я бы попросил тебя помочь мне уговорить высказаться назавтрашнем совещании других членов команды — тех, кто обычноотмалчивается». Тогда у подчиненного появится позитивная мотивацияговорить меньше. Л.Б.: Распространенная проблема заключается в том, что иногдарешения на самом деле принимаются не всей виртуальной командой, асотрудниками головного офиса. Если, скажем, три члена команды работаютв центральном офисе, а остальные разбросаны по всей Украине, то ничтоне мешает этой небольшой группе общаться между собой в любое время идоговариваться о каких-то действиях без ведома остальных сотрудников. Врезультате в виртуальной команде образуется подкоманда, а это можетбыть опасным для проекта. Порой случается и так, что на совещаниипринимается одно решение, а потом члены команды из центрального офиса,лично беседуя с менеджером, его меняют. Менеджеру обязательно нужноотслеживать такие ситуации и не допускать возникновения неформальныхподкоманд. «УК»: Разве менеджер может запретить сотрудникам головного офиса общаться между собой помимо общекомандных встреч? С.Ф.: Конечно, запретить нельзя, но можно, к примеру, установитьправило: все важные вопросы обсуждаются только в присутствии всехчленов команды. «УК»: Как наладить эффективную коммуникацию в виртуальной команде? О чем надо позаботиться в первую очередь? С.Ф.: Прежде чем команда начнет работать как единое целое,необходимо создать устав проекта. Он должен включать принципы и правиласотрудничества и взаимодействия членов команды. В этом документе надочетко определить порядок обсуждения повестки дня на виртуальныхсовещаниях: скажем, будут ли они жестко структурированными илиприемлема также открытая беседа, в ходе которой каждый можетвысказаться в любой момент по любому вопросу. Нужно также обязательно обсудить заранее и описать в уставе процедуруразрешения конфликтов. Это очень сложный аспект управления виртуальнымикомандами и очень опасная ловушка. Ведь менеджеру гораздо сложнееустранить конфликт между сотрудниками, находящимися в разных городах,чем между сидящими в соседних кабинетах. Л.Б.: Не лишне будет записать в уставе признаки, по которымкоманда может понять, что назревает конфликт. Это очень полезно —обсудить все вопросы, которые могут появиться при возникновенииконфликтной ситуации (к примеру: кто будет инициировать разрешениеконфликта; как должны будут действовать его участники), еще до того,как команда начнет работать. Также заранее нужно договориться одействиях команды в том случае, если один из ее членов «собьется спути» — тогда будет на что сослаться, если возникнут проблемы. А вообще, надо подчеркнуть: то, как именно будет разрабатываться устав,может оказаться критическим для успеха проекта. Я считаю, чтоучаствовать в этом процессе должны все члены виртуальной команды. Еще один очень полезный инструмент для налаживания коммуникации —веб-страница проекта. На ней обязательно нужно разместить устав проекта(чтобы сотрудники никогда не забывали о нем и при необходимости моглиперечитать) и постоянно сообщать о том, что происходит в головном офисеи как идет работа у сотрудников на местах. Можно вывесить на сайтефотографии всех членов команды и краткие рассказы о них — чтобы людипредставляли себе своих коллег. «УК»: Можно ли в принципе формализовать процесс разрешения конфликта? С.Ф.: Скорее всего тут вы не сможете учесть всех обстоятельств,но, если максимально полно описать процедуру проведения виртуальныхсовещаний и принципы работы команды, менеджеру будет гораздо прощеуправлять своими сотрудниками. При возникновении конфликта всегда можнобудет сказать подчиненным: «Помните, мы договорились работать потаким-то принципам? Давайте не будем их нарушать». «УК»: Чем отличается разрешение конфликтов в виртуальных и обычных командах? Л.Б.: По сути, принципы здесь одни и те же. Однако в работе свиртуальными командами применять их гораздо сложнее. Ведь менеджер не всостоянии прочитать язык жестов, увидеть выражение лица сотрудника — азначит, получает неполную информацию. Частично эту проблему можноустранить с помощью видеоконференций. Если же такой возможности нет,руководителю крайне необходимо наладить эффективный механизм полученияобратной связи от членов своей виртуальной команды. «УК»: Как менеджер помогает членам виртуальной команды достичь компромисса? С.Ф.: Прежде всего он должен быть очень активным. Ему придетсяобзвонить всех участников конфликта, поговорить с каждым в отдельностии выслушать все точки зрения на сложившуюся ситуацию. Затем нужнообсудить конфликт на собрании, не допуская взаимных нападокподчиненных. В завершение встречи можно сказать: «Я выслушал вас всех исчитаю, что проблема заключается в том-то. Вот какие действия я могупредложить, чтобы устранить возникшее противоречие. Попробуйте сделатьэто, а затем мы вернемся к обсуждению». Когда конфликт будет исчерпан,надо подвести итоги, обязательно отметив, какие уроки можно извлечь изэтой ситуации. А вот какой прием использовал один наш клиент, менеджер проектов, дляпредотвращения конфликтов. Все совещания он начинал с того, чтопредлагал каждому участнику в течение двух минут высказать все, что тотсчитает нужным. Ведь если люди знают, что на совещании они всегдасмогут рассказать о том, что их беспокоит, многие потенциальноконфликтные моменты можно будет предотвратить и тем самым избежатьболее серьезных проблем. Кроме того, такое «вступительное слово»поможет участникам совещания «разогреться» для дальнейшего обсуждения исделать атмосферу более теплой. Думаю, такой прием стоит практиковатьпостоянно. «УК»: Какие ошибки чаще всего допускают менеджеры виртуальных команд? С.Ф.: Первая распространенная ошибка менеджеров — отсутствиеустава. Вторая — позволять конфликту расти и развиваться. Третья —пассивность на совещании. Менеджеру виртуальной команды ни в коемслучае нельзя пускать обсуждение на самотек. Его обязанность —проследить, чтобы члены команды фокусировались на основной задаче и неотвлекались на второстепенные, а то и вовсе не касающиеся дела вопросы.Конечно, здесь необходимо выдерживать разумный баланс, избегая излишнейжесткости. «УК»: Каким образом контролировать сотрудников виртуальной команды? С.Ф.: Я считаю, что не нужно делать акцент на контроле. Менеджердолжен доверять подчиненным. По мнению некоторых руководителей, еслиони видят, что человек сидит за рабочим столом с девяти до шести спонедельника по пятницу, то он работает хорошо. Я не думаю, что этоправильно. Если члены виртуальной команды самомотивированны и умеютработать как цельный коллектив, то достаточно будет регулярнооговаривать на совещаниях сроки, к которым нужно предоставлять те илииные результаты работы. Менеджера не должно беспокоить то, что делаютчлены его виртуальной команды в каждый конкретный момент. Ему нужнознать, что, например, к пятнице должны быть решены такие-то задачи ирезультаты будут отвечать утвержденным командой критериям качества. Акогда именно сотрудник будет выполнять свою работу — в два часа ночиили в воскресенье днем — не важно. Л.Б.: Менеджеру нужно оговаривать с командой не только конечнуюцель, но и промежуточные результаты, которые могут быть качественнымиили количественными, а также составить расписание и установить конечныесроки. Необходимо, чтобы члены команды понимали, почему важно получатьпромежуточные результаты к тому или иному сроку, и видели, как ихработа помогает достижению общей цели. «УК»: Как мотивировать членов виртуальной команды? Л.Б.: Если сотрудники понимают, что играют важную роль вкоманде, что к ним прислушивается руководство, и верят в конечную цельпроекта, проблем с мотивацией не будет. С.Ф.: Некоторые могут чувствовать себя изолированными отколлектива, потому что они привыкли ходить на работу, видеть своихколлег, пить с ними кофе и общаться. Это означает, что такие люди плохоприспособлены к работе в виртуальной команде, и мотивировать их оченьсложно — если вообще возможно. Здесь скорее нужно вести речь не омотивации, а о правильном подборе сотрудников. В виртуальной командемогут работать те, кто предпочитает автономность, свободу и желает самраспоряжаться своим временем. И если менеджер предоставит им такуювозможность, этого будет достаточно, чтобы их мотивировать. «УК»: Считается, что в традиционных командах должен бытьопределенный баланс сотрудников разных типов: например, интровертов иэкстравертов и т.д. А каким должен быть оптимальный состав виртуальнойкоманды? С.Ф.: В виртуальной команде может быть больше интровертов, потому что именно таким людям комфортнее работать на расстоянии. Л.Б.: Я бы сказал, что все зависит от целей команды. Например,если перед ее членами стоят задачи, которые нужно решать очень быстро,оптимальный состав один (преимущественно — сотрудники, мыслящиекатегориями «здесь и сейчас» и предпочитающие решать конкретныепроблемы). А если цели носят стратегический характер, то в командедолжны преобладать люди, которые умеют замечать тенденции, смотреть вбудущее. «УК»: Почему одни команды преуспевают, а другие нет? Каков Ваш рецепт успеха? Л.Б.: По-моему, ключ к успеху команды — это правильный выборчеловека на должность менеджера проекта. Руководителю компании нужночетко представлять себе, чего он хочет добиться, и уже исходя из этогоподбирать специалиста. Менеджер проекта должен быть лично заинтересованв достижении поставленных перед командой целей. Все остальное менееважно, потому что только сильный лидер может сделать команду успешной. С.Ф.: Я считаю, что менеджер проекта должен бытьпоследовательным, его слова и действия не должны расходиться. Без этого— каким бы удачным ни был состав команды и какими бы класснымиспециалистами ни были входящие в нее люди — успеха не будет. Помимо этого, менеджеру нужно быть профессионалом в разрешенииконфликтов и фокусироваться не на технической стороне командной работы,а на индивидуальном подходе к каждому подчиненному. В частности, дляменеджера проекта важно объяснять сотрудникам, почему и зачемвыполняется этот проект. Ведь если члены команды находятся в разныхгородах, то они, как правило, сосредоточены только на своих участкахработы и не видят, как все это может стать единым целым. Чем большеменеджер будет говорить с сотрудниками о важности и взаимосвязивыполняемых ими заданий с работой всего коллектива, тем выше будет ихмотивация. Ни в коем случае нельзя ограничиваться одной беседой на этутему в самом начале проекта. Об этом менеджер должен напоминать каждыйраз, когда ему кажется, что кто-то из подчиненных слишком углубился всвой участок работы и потерял связь с проектом.

Управление компанией